De olievlek… een goed idee?

We kennen de werkwijze van de olievlek allemaal. Je begint klein met een verandering in een organisatie en langzaam laat je het zich verspreiden als een… juist ja, “olievlek”. Maar is dat wel zo’n goed plan?

Het lijkt een simpel, elegant en goed idee. Je gaat aan de slag met een groep enthousiastelingen -laten we die eens heel populair “kartrekkers” noemen- die de organisatie warm maken voor al dit nieuws. En ja, wanneer je organisatie erop is ingericht te werken met experimenten, proeftuinen (zal wel in de kas- & tuinbouw of horeca zijn) en hoe je het ook mag noemen, dan kán het werken.

Waarom? Omdat de mensen het gewend zijn dat er kleinschalige proeven worden gedaan die wel eens verder doorgevoerd zouden kunnen worden in de organisatie.

Maar het is grappig om te zien hoe makkelijk we woorden voor ons eigen gemak een positieve lading geven en de negatieve kant wegpoetsen. Want die is lelijk en past niet in ons straatje. Maar ook wat lelijk is, mag er zijn en ook daar kunnen we ontzettend van leren.

Destructief

Is de olievlek dan lelijk? Ja heel erg lelijk. En destructief. Denk nog maar eens aan de ontploffing op 20 april 2010 op olieplatform Deepwater Horizon in de Golf van Mexico. Ook een olievlek die zich verspreidde. En hoewel er vandaag de dag aan de oppervlakte niets meer te zien is van die ramp, is de bodem van de golf van Mexico nog steeds zo goed als onleefbaar. Op de bodem moet op de oliesmurrie een nieuwe laag sediment ontstaan voordat er weer leven mogelijk is. En dat gaat met een snelheid van ongeveer een millimeter per jaar.

Is dit relevant voor jouw verandertraject dat jij met jouw organisatie in wilt gaan? Ja! Dat is het.

Want wanneer jouw organisatie niet gewend is om met proeven/experimenten te werken dan creëer je met jouw olievlek idee de potentie van een ramp.

"Wanneer jouw organisatie niet gewend is om met proeven/experimenten te werken dan creëer je met jouw olievlek idee de potentie van een ramp."

Een paar voorbeelden:

Een afgeschermd gebied

Je creëert een “afgeschermd” gebied waarbinnen de verandering wordt getest. Dit klinkt heel logisch, want mislukt de boel, dan is er ook geen grote schade. Het signaal dat je hiermee afgeeft is dus dat je niet genoeg vertrouwen hebt in de verandering om dit breed uit te dragen.

Dus een “gecontroleerde omgeving” die ons van een mogelijke ramp moet behoeden. Nogmaals logisch gedacht, maar niet vanuit de perceptie wat dit aan beeldvorming kan doen.

Je pakt het goud niet het lood

Je creëert een testomgeving binnen een afdeling die toch al enthousiast is over de verandering. En als het daar dan lukt, dan gaat de rest vast volgen. Goed voorbeeld doet tenslotte goed volgen toch?

Opnieuw logisch gedacht, maar inderdaad enkel ingestoken vanuit ons logisch denken (wat we maar 2 tot 5% op een dag doen. 95 tot 98% denken we met ons onbewuste brein).

Het probleem is hier dat je de groep die toch al wil, alle aandacht geeft. Maar de mensen die in de weerstand zitten niet. Nee, die mogen straks als we getest hebben en de koers al hebben bepaald misschien nog net hun mening geven. En anders is het gewoonweg: meedoen of afvallen.

"Maar daar waar de weerstand zit, daar zit de meest waardevolle informatie. De mensen die toch al wilden, die hoef je niet te overtuigen en gaan je ook weinig nieuws vertellen."

Maar daar waar de weerstand zit, daar zit de meest waardevolle informatie. De mensen die toch al wilden, die hoef je niet te overtuigen en gaan je ook weinig nieuws vertellen. De reactie van de mensen die in de weerstand zitten, dat is het echte goud!

Experiment mislukt… afstoffen en door!

Nogmaals, in een organisatie die gewend is met experimenten te werken, werkt dit prachtig. Bijvoorbeeld een Research & Development bedrijf - oftewel voor ons gewone stervelingen een bedrijf dat gericht is op onderzoek en ontwikkeling.

Maar is dit niet het geval, dan gaan al die bedoelde olievlekken alleen maar aan de oppervlakte verdwijnen. Maar de smurrie die naar de bodem zakt, de rotzooi die je niet ziet? Die kruipt in jouw organisatie in het behang. En ook die verdwijnt slechts met een millimeter per jaar.

Wil je bewijs? Beantwoord deze vraag dan eerlijk: Zijn er in jouw organisatie mensen/afdelingen die bij een verandering reageren als van:

- ‘Daar gaan we weer, ik heb die nu al zo vaak gehoord of gezien’.

- ‘Komt toch nooit iets van terecht’.

- ‘Jippie verbetertraject nummer 100-en-1’.

Die reactie komt door alle olievlekken die in het behang zijn gaan zitten. Dat is de smurrie op de bodem van de Golf van Mexico.

Dus de olievlek een goed idee? Onder de juiste voorwaarde kan het. Maar bedenk je ook hoe link het kan zijn.

"Dus is de olievlek als mechanisme bij verandering een goed idee? Onder de juiste voorwaarde kan het. Maar bedenk je ook hoe link het kan zijn."

Toch aan de slag? Creëer dan de juiste voorwaarden!

Zowel voor de mensen in de organisatie als de organisatie zelf geldt dat je met de juiste voorwaarden wel aan de slag kan. Maar die zitten niet opgesloten in het ‘instrument van verandering’, dus niet in jouw voorstel. En ook niet in het plotseling een switch maken naar een R&D-bedrijf.

 Nee, die voorwaarden zitten opgesloten in de mensen zelf, en dan bedoel ik alle mensen. Dus jij als ‘verandermanager’ en ook de medewerkers die met de verandering om moeten gaan.

Jij verandert

Je moet het gaan aandurven om:

- ‘De moeilijke gesprekken met de “nee-zeggers” te gaan voeren’.
Het lood op zijn waarde te zien en ontdekken dat hier het daadwerkelijke goud zit.

- ‘Jouw proef veel breder te trekken dan alleen de geïsoleerde veilig omgeving’.
En ik zeg hier niet dat je niet kleiner kan beginnen, maar te klein beginnen met enkel JA-zeggers is een recept voor een ramp.

- ‘De smurrie aan te pakken vanuit een bredere opzet, zodat de kans dat er smurrie in het behang komt vele malen kleiner wordt.’ Want de gevolgen blijven doorklinken in de toekomst.

Pak persoonlijk leiderschap

Kijk je hier nu als een berg tegenop? Dan heb jij waarschijnlijk ook gewoon wat hulp nodig. Want ook voor jou verandert er wat. Namelijk hoe jij de verandering aanpakt. Hoe jij vanuit persoonlijk leiderschap de olievlek die in het behang komt gaat vermijden. Hoe jij medewerkers wél gaat motiveren - óók de ‘nee-zeggers.

Of de olievlek-aanpak bij jou past of niet kan ik niet voor je beoordelen vanaf dit schrijfsel. Maar ik hoop wel dat het me gelukt is je op een andere manier naar dit fenomeen te laten kijken. Want we zien het vaak als de heilige graal van verandermanagement, maar zoals altijd is er ook een schaduwkant.

Verlies je de gevaren uit het oog? Dan wordt het een ramp die nog jaren doorzingt in jouw organisatie. Zijn de voorwaarden juist? Dán gaat de olievlek voor jou en je organisatie werken.